Meinolf Ellers, Chief Digital Officer bei dpa, Mitglied der Nova Jury

Meinolf Ellers  Chief Digital Officer bei dpa Deutsche Presse-Agentur   Website dpa   Twitter  @Meinolf Ellers

Meinolf Ellers

Chief Digital Officer bei dpa Deutsche Presse-Agentur

Website dpa

Twitter @Meinolf Ellers

Hallo Herr Ellers, sehen Sie – aufgrund Ihrer Marktkenntnis – bereits am Horizont neue digitale Formate oder Produkte kommen, die über kurz oder lang auch in Deutschland eine entscheidende Rolle spielen werden?

Natürlich können wir heute schon absehen, dass mit Künstlicher Intelligenz, Blockchain oder auch mit Virtual Reality/Augmented Reality  neue Innovationsschübe bevorstehen, die auch die deutschen Medien weiter verändern werden. Aber aus Sicht mittelständischer Verlagshäuser gilt hier der alte Grundsatz, dass die kurzfristigen Auswirkungen neuer Technologien eher überschätzt, die langfristigen eher unterschätzt werden.

Ich würde mir also wünschen, dass wir unsere begrenzten Möglichkeiten eher darauf verwenden, die Potentiale der bereits marktfähigen Innovationen besser zu nutzen als zu sehr mit den Themen von morgen oder übermorgen zu experimentieren.

Das Data Driven Publishing zum Beispiel, das die Präferenzen der Nutzer analysiert und darauf setzt, die Menschen mit einem stärker auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Inhalte-Angebot zu zahlenden Kunden zu machen, könnte der Schlüssel zum Aufbau einer tragfähigen digitalen Erlössäule sein.

Die Beispiele der Verlage, die das Konzept andernorts bereits erfolgreich einsetzen, zeigen aber, dass der notwendige Umbau von Organisation und Strukturen ein enormer Kraftakt ist. Ein anderes naheliegendes Beispiel sind intelligente Zielgruppen-Newsletter. Auch hier liegt ganz offensichtlich noch großes Innovations- und letztlich Erlöspotential, das wir im Sinne der „low hanging fruits“ viel konsequenter nutzen könnten.

Sie verfolgen intensiv die Entwicklungen auf dem deutschen Zeitungsmarkt und die damit verbundene Transformation bzw. Disruption. Wo sehen Sie aktuell die Stärken der deutschen Zeitungen und deren Ansätze, diesen Transformation-Prozess – auch im Vergleich zu anderen Ländern - exzellent umgesetzt?

Verglichen etwa  mit der besorgniserregenden Situation der amerikanischen Zeitungsindustrie und ihren ungeduldigen, kurzfristig denkenden Finanzinvestoren scheint das deutsche Verlegermodell für die Herausforderungen der digitalen Transformation deutlich besser aufgestellt.

Der Umbau von traditionellen Zeitungsverlagen zu breit aufgestellten Medienhäusern braucht einen langen Atem und steckt voller unternehmerischer Risiken. Im Management gibt es für die Gestaltung der digitalen Transformation neuerdings den Begriff der Ambidextrie oder der Beidhändigkeit. Wie kann ich mein altes profitables Kerngeschäft so lange wie irgend möglich erhalten und das Unternehmen gleichzeitig konsequent auf die neuen digitalen Erfordernisse umbauen?

Dieser Prozess ist nur mit Eigentümern und Gesellschaftern möglich, die langfristig denken. Ich bin zum Beispiel immer wieder beeindruckt, wie konsequent die Kollegen von Russ Media in Voralberg diesen Weg nun schon seit mehr als 20 Jahren gehen.

Und zum Ende eine ganz persönliche Frage: Welche Innovation hat Sie jüngst persönlich mehr als positiv überrascht?

Mich interessieren alle Innovationen, die unsere Industrie in der Digitalisierung nachhaltig voranbringen und keine Eintagsfliegen sind.  Wie die New York Times mit einer wirklich umfassenden Digitalstrategie und dem Ausbau der Redaktion die Zahl ihrer Digital-Abos auf mittlerweile fast 3,5 Millionen gesteigert hat, zeigt eindrucksvoll, was möglich ist.

Dass ähnlicher  Erfolg auch in der Region machbar ist, habe ich erst kürzlich bei Bergens Tidende (Schibsted-Gruppe) in Norwegen erleben können.  Im Newsroom sitzen Redakteure, Channel-Manager, Daten-und Vertriebsexperten einträchtig in Teams zusammen und haben nur ein gemeinsames Ziel: wie bewegen wir mit unseren Topthemen heute möglichst viele Menschen und überzeugen sie, sich zu registrieren oder ein Abo abzuschließen.

Wir kämpfen hierzulande noch viel zu sehr mit den klassischen Abteilungs-Silos.

Vielen Dank für das Interview!

Weitere Informationen zu den genannten Beispielen:

Lisa Wilhelm